経営者らが示すのは、大枠で捉えての「企業指針」ですが、経営層の人たちやその下の従業員らは、大枠で示された方針に従って、日々の行動指針に分解して働いています。これは、抽象的な指針では何をしたらいいのかが分からないからです。そのためにピラミッド型組織というモノがあり、各自の役割分担で働くことで、企業の成立・維持・発展を保っています。
大枠ばかりでは何も進みませんので、より具体性のある行動目標が出てきて、これに倣(なら)って働くのです。これは部署の、部・課・係でもそうなのでしょうが、一人一人が競争の範疇にあって、競い合います。この競争心が、成果に結びついたり、成績順での収入に繋がって行くのでしょう。これをしませんと、人は本来怠惰な生き物ですから、働くことさえもしなくなり、他人に労働を押し付けたりして、わがまま放題になって企業そのものをダメにします。
これでは、組織は成り立たないでしょうから、監視と圧力をもって、従業員へも・経営層へも“負荷”をかけ続けます。これが、正に分解思考の依って来(きた)るところであり、細かな指針が出来上がりますと、従業員はより働きやすくなるのです。この分解思考がありませんと、より目端の利いた従業員だけが成績を上げられ、後れを取る従業員は何時までも下積みを味わわなければならなくなります。コンサルティングで注意することは、この分解思考を『術(じゅつ)』まで昇華させることです。
